پایانی بر کنترل
راه ماندن و رشد کردن، این است که بهترین محصولی که می‌توانید را بسازید. اگر با این کار نماندید و رشد نکردید، بدانید که دلیلی برای ماندتان وجود نداشته. اگر نتوانید خودروی خوبی بسازید، مثل صنایع اتومبیل‌سازی آمریکا در دهه ۱۹۷۰، سقوط خواهید کرد. موفقیت، نتیجه کیفیت است و اینکه به آدم‌ها چیزی را بدهید که می‌خواهند.
موفقیت، نتیجه تلاش برای کنترل مردم نیست.
مشکل اینجاست که در بسیاری از مواقع، انگیزه اصلی افراد و شرکت‌ها حرص و طمع است. این موضوع در طولانی مدت سبب شکست خواهد شد. طمع باعث تصمیمات دیوانه‌وار و تلاش برای کنترل کامل بر دیگران خواهد شد. این‌ها بد هستند و اتفاقا همان چیزهایی هستند که در طولانی مدت سبب فاجعه یا فاجعه‌های کوچک خواهند شد. مثالی که در ذهن همه هست، موفقیت سریع تکنولوژی تلفن‌های همراه در اروپا، در مقابل رقیبان آمریکایی‌شان است. شرکت‌های آمریکایی هر یک به تنهایی تلاش می‌کردند تا با کنترل بازار، محصولات خاص خود را به فروش برسانند در حالی که اروپایی‌ها روی یک استاندارد -جی.اس.ام- توافق کردند و رقابت را تبدیل کردند به اینکه چه کسی می‌تواند محصول استاندارد بهتری بسازد و خدمات بهتری ارائه دهد. شرکت‌های آمریکایی که دچار رقابت بیمارگونه‌شان بودند، خیلی زود در این مسابقه عقب ماندند. در مقابل، شرکت‌های اروپایی که استانداردهای یکدیگر را پذیرفته بودند، همگی از کشش بازار استفاده کردند و به سود مورد نظر رسیدند. به همین دلیل است که بچه‌های پراگ سال‌ها قبل از آن که بچه‌های پئوریا خبردار شوند که می‌شود با موبایل سر جلسه امتحان تقلب کرد، داشتند با پیامک برای هم جک فوروارد می‌کردند.
اگر سعی کنید با کنترل کردن منابع، پول در بیاورید باید بدانید که به زودی از بازار عقب خواهید ماند. این امری جبری است و تاریخ هم پر است از نمونه‌های آن. سال‌های ۱۸۰۰ آمریکا را در نظر بگیرید. در غرب هستید و منابع آب کشاورزان محلی را کنترل می‌کنید. خسیس هستید و برای آب پول زیادی طلب می‌کنید. کار به جایی خواهد رسید که یک نفر نفع مادی‌اش را در این خواهد دید که راهی اختراع کند تا آب را از جایی دورتر ولی ارزان‌تر از شما به کشاورزان برساند. شما ورشکست خواهید شد. یا سیستم لوله‌کشی مدرن اختراع می‌شود و آب را می‌توان از هر جایی به هرجایی رساند. در هر صورت انحصار شما خواهد شکست و هیچ‌چیز مفیدی در دستان شما باقی نخواهد ماند. این جریان همیشه اتفاق افتاده و واقعا عجیب است که بعضی‌ها هنوز آن را نمی‌بینند.
یکی دو قرنی جلوتر بیایید و به سال‌های پایانی قرن بیستم و صنعت موسیقی نگاه کنید. منبعی که این بار تحت کنترل درآمده، تفریح است. یک شرکت، مالکیت حقوق مربوط به کار یک هنرمند را در اختیار دارد. این هنرمند چند آهنگ خوب و موفق تولید می‌کند اما شرکتی که مالکیت آثار را در اختیار گرفته روی هر سی.دی فقط یک یا دو آهنگ خوب را قرار می‌دهد. با این کار شرکت می‌تواند به جای یک سی.دی از منتخب بهترین آهنگ‌ها که همه به دنبال آن هستند، چندین و چند سی.دی بفروشد. حالا وقت آن است که کسی تکنولوژی‌ای مثل MP3 را ابداع کند. به ناگهان همه می‌توانند از اینترنت موسیقی دانلود کنند. حالا ام.پی.۳ دارد چیزی را به مردم می‌دهد که به دنبالش بوده‌اند: حق انتخاب.
اگر قیمت یک سی.دی ۱۰ دلار باشد و فقط حاوی یک یا دو آهنگ خوب باشد، هرکسی به این فکر می‌افتد که از طریق اینترنت هر آهنگ خوب را ۱.۵ دلار بخرد و یک مجموعه عالی برای خودش جمع کند. حالا مردم دیگر اسیر شرکت‌های سرگرمی‌ای نیستند که با خست تنها حاضر بودند، قطعات کوچکی از موسیقی خوب را روی هر سی.دی عرضه کنند. حالا مردم حق انتخاب دارند. حالا این سوال که چرا شرکت‌های موسیقی از تکنولوژی ام.پی.۳ و تکنولوژی‌های خواهرش مثل تورنت و نپستر تا حد مرگ می‌ترسند، به سادگی قابل پاسخ دادن است. وضعیت امروز ما درست مثل سال‌های ۱۸۰۰ است که قیمت آب آن قدر بالا رفته بود که یک نفر به فکر اختراع ابزاری افتاد که از طریق آن بتوان آب را از نقاط دور به هر جایی منتقل کرد.
اما حریف ما صنعتی است با تاریخی از تلاش برای کنترل مصرف‌کنندگان؛ آن هم نه فقط کنترل آن‌ها از طریق انتشار آهنگ‌های خاص که از طریق کپی‌رایت و تکنولوژی. این همان صنعتی است که در دهه ۱۹۶۰ برای چندین سال تلاش کرد حتی بعد از معرفی نوارهای کاست، جلوی کپی کردن موسیقی روی آن توسط مصرف‌کنندگان را بگیرد. این صنعت فکر می‌کرد که نوار کاست رسانه مناسبی برای کپی‌برداری غیرقانونی از موسیقی است و به همین دلیل به روش‌های مختلفی سعی کرد تا از کپی‌رایت خودش محافظت کند. این بهانه بدی بود. دستاویز قرار دادن دارایی معنوی و صحبت از قواعد اخلاقی فقط و فقط بستری بودند برای حفظ کنترل شرکت‌های موسیقی بر صنعت و سود حاصل از آن. واقعیت این است که نوار کاست هیچ‌گاه به صنعت موسیقی صدمه‌ای نزد. معلوم است که مردم موسیقی را برای استفاده شخصی از صفحه‌های گرامافون روی نوارهای کاست جدید کپی می‌کردند ولی این فقط به معنای خرید صفحات بیشتر بود به منظور کپی کردن آن‌ها. چند دهه بعد، سی.دی به بازار آمد و پخش‌‌کننده‌های آن، به شکلی تنظیم شدند که نتوان به راحتی از آن روی نوار کاست کپی گرفت. دوباره وحشت همه جا را فرا گرفت. بعد کاست‌های دیجیتال آمدند که از نمونه‌گیری متفاوتی استفاده می‌کردند -۴۸ کیلوهرتز به جای ۴۴.۱ کیلوهرتز- تا جلوی کاربرانی که می‌خواستند سی.دی‌هایشان را روی کاست‌های دیجیتال کپی کنند گرفته شود. دوباره شرکت‌ها داشتند سعی می‌کردند با بستن دست و پای کاربران، کنترل خود را بر صنعت حفظ کنند.
صنعت موسیقی از طریق تلاش برای کنترل هر تکنولوژی موفق جدید، تنها به افراد انگیزه داده است که شیوه‌های جدیدی برای گذر از این محدودیت‌ها بیابند. واقعا آن‌ها نمی‌خواهند این را ببینند؟
این بحث به ناچار ما را به دی.وی.دی‌ها رهنمون می‌شود. این بار صنعت سرگرمی ابزاری اختراع کرده بود که صدا و تصویر بسیار بهتری از وی.اچ.اس. داشت و از آن کوچک‌تر و قابل‌استفاده‌تر هم بود؛ اما آن‌ها برای جلوگیری از کپی شدن، روی آن رمز گذاشتند و بعد برای خراب‌تر کردن اوضاع، کدی مربوط به موقعیت جغرافیایی هم به آن اضافه کردند. اگر در فرودگاه سانفرانسیسکو یک دی.وی.دی. بخرید، احتمالا در اروپا پخش نخواهد شد. این برای شرکت‌های سودجو خیلی جذاب بود: هی! ما می‌توانیم دی.وی.دی.ها را در اروپا گران‌تر از آمریکا بفروشیم! پس باید مطمئن شویم که اروپایی‌ها نمی‌توانند از آمریکا دی.وی.دی. بخرند.
آیا واقعا صنعت سرگرمی نتوانسته بود نتیجه واضح این جریان را پیش‌بینی کند؟ قیمت آب آن‌قدر گران شده بود که می‌صرفید یک نفر روشی برای انتقال آب از سرزمین‌های دور به هرکجا که لازم باشد اختراع کند.
بله! در حینی که صنعت سرگرمی طمّاعانه تلاش می‌کرد تا مردم را از طریق تکنولوژی کنترل کند، رمز دی.وی.دی. شکسته شد؛ البته نه توسط کسانی که می‌خواستند آن را کپی کنند بلکه توسط کسانی که می‌خواستند آن را روی لینوکس‌هایشان ببینند. اتفاقا این‌ها دقیقا افرادی بودند که می‌خواستند دی.وی.دی. بخرند اما امکانش را نداشتند چون این دیسک‌ها روی دستگاه آن‌ها جواب نمی‌داد. فکر می‌کنید عکس العمل شرکت‌ها چه بود؟ جلوگیری از گسترش بازار فروش دی.وی.دی و شکایت از کسانی که با شکستن قفل دی.وی.دی‌ها باعث به وجود آمدن امکان پخش آن‌ها روی لینوکس شده بودند.
یک بار دیگر ثابت شد که استراتژی‌های کوتاه مدت به ضرر منافع بلند مدت عمل می‌کنند.
صنعت سرگرمی فقط یک مثال است. مساله مشابهی سال‌هاست که در صنعت نرم‌افزار هم در جریان است. به همین دلیل است که استراتژی بسته بندی نرم‌افزار مایکروسافت و مجبور کردن کاربر به استفاده از یک مجموعه بسته بندی شده، محکوم به شکست است؛ اما این موضوع در لینوکس اتفاق نمی‌افتد چون اگر یک نفر شما را مجبور کند که حتما لینوکسش را با فلان نرم‌افزار همراه آن استفاده کنید، یک نفر دیگر نرم‌افزار دوست نداشتنی را از آن حذف خواهد کرد و دوباره به شما اجازه انتخاب خواهد داد. با این کار شما خواهید توانست دقیقا از چیزی استفاده کنید که به آن نیاز دارید و نه از چیزی که فروشنده شما را مجبور به خرید آن کرده.
واقعا بیهوده است که تلاش کنیم مردم را با استفاده از تکنولوژی کنترل کنیم. این کار نه فقط به شرکت اجبار کننده صدمه خواهد زد که حتی روند استفاده از آن تکنولوژی را هم کُند خواهد کرد. نمونه اخیر، جاوا است که به شدت، جذابیت روزهای آغازین خود را از دست داده است. سان میکروسیستمز با تلاش برای کنترل محیط جاوا، باعث این شکست شده. جاوا هنوز خوب پیش می‌رود ولی شکی نیست آن قدر که باید، سریع رشد نکرده.
سان سعی نکرد تا از خود جاوا پول در بیاورد اما این شرکت از این زبان به عنوان ابزاری برای متمایز کردن کامپیوترهایش استفاده کرد و در عین حال سعی کرد جاوا را راهی معرفی کند برای خارج کردن ما از چنگال مایکروسافت و البته فروختن سخت‌افزارهای بیشتر. سان با اینکه سعی نمی‌کرد جاوا را به منبع درآمد تبدیل کند، اما می‌خواست آن را تحت کنترل خود نگه دارد و به همین دلیل تمام مجوزهایی که برای استفاده از جاوا ارائه می‌کرد به شدت محدود کننده بود.
جاوا محصول خوبی است اما مشکل اینجاست که سان بیش از حد سعی می‌کند با مایکروسافت مقابله کند. انگیزه آن‌ها ترس، بیزاری و نفرت است؛ آن هم از نوعی که در دهه ۱۹۹۰ در صنعت شایع شده بود. به دلیل همین ترس از مایکروسافت و همین نفرت نسبت به آن، آن‌ها انتخاب‌های صحیحی برای مجوزها نکردند. استفاده از این محصول برای همه و حتی برای همکاران سان هم مشکل بود. به همین دلیل است که شرکت‌هایی مثل هیولیت پاکارد و آی.بی.ام. در نهایت دست به کار توسعه جاواهای خود شدند. آن‌ها هم فقط به دنبال این بودند که با سان مقابله کنند.
سان دو بار تلاش کرد تا از طریق دو سازمان استانداردسازی مختلف، جاوا را استاندارد کند. ولی هر دو بار به دلیل مسایلی که به از دست دادن کنترلش مربوط می‌شد، پا پس کشید. سان از یک طرف می‌خواست این زبان را استاندارد کند، ولی در عین حال نمی‌خواست کنترلش را بر آن از دست بدهد. حرف سازمان‌های استانداردساز هم این بود که «اگر می‌خواهی استانداردش کنیم، نمی‌توانی همه چیز را خودت دیکته کنی» و همین شد که سان جریان را متوقف کرد. این مثالی از شرکتی است که سعی می‌کند تکنولوژی را به شکلی کنترل کند که از نظر مصرف کننده بی‌معنا است. چنین شرکتی همیشه شکست خواهد خورد. این جریان باعث می‌شود تکنولوژی هم شکست بخورد یا پذیرش آن زمان بیشتری ببرد.
این را در مقابل استراتژی «اگر چیزی را دوست داری آزادش کن» شرکت‌هایی مثل پالم کامپیوتینگ قرار دهید. دوستان پالم، محیط توسعه نرم‌افزار مخصوص کامپیوترهای دستی خود را آزاد کردند و آن‌هم نه فقط برای شرکت‌های همکار که حتی برای افراد مستقلی که علاقه‌مند بودند برای این کامپیوترها برنامه بنویسند. باز اعلام کردن APIها باعث شد که افراد و شرکت‌های علاقه‌مند بتوانند به راحتی به ابزار برنامه‌نویسی روی پالم دسترسی پیدا کنند. نتیجه این کار تشکیل یک حلقه برنامه‌نویسی به دور کامپیوترهای پالم بود. این کار باعث شد پالم به مفهومی فراتر از یک شرکت که در بازاری جدید به دنبال کسب سهم است تبدیل شود. حالا شرکت‌هایی بودند که به شکل اختصاصی برای سخت‌افزار پالم بازی می‌فروختند یا برنامه تقویمی مفصل‌تر از آن چیزی که خود پالم نوشته بود به مشتری عرضه می‌کردند. مشتریان حالا حق داشتند در مورد چیزی که دوست دارند استفاده کنند، تصمیم بگیرند و همه راضی بودند. از جمله پالم که به خاطر باز اعلام کردن محیط برنامه‌نویسی‌اش به بازار بزرگی دستی یافته بود.
هندسپرینگ هم تجربه مشابهی در مورد دستگاهش به نام ویزور داشت. این دستگاه رقیب پالم بود و از سیستم‌عامل پالم استفاده می‌کرد و حالا شرکت تصمیم گرفته بود در باز کردن دستگاهش یک قدم هم جلوتر برود و به شرکت‌های سخت‌افزاری هم اجازه بدهد که برای ویزور، لوازم جانبی مانند جی.پی.اس. یا گیرنده‌های موبایل بسازند؛ مانند تجربه پالم، در اطراف ویزور هم حلقه‌ای ایجاد شد از برنامه‌نویسان و سازندگان سخت‌افزارهای جدید که هر روز سعی می‌کردند امکانات جدیدی به این دستگاه اضافه کنند و همه راضی بودند.
کاری که سان می‌توانست انجام دهد این بود که به همه اجازه بدهد جاوای خودشان را داشته باشند -بدون اینکه مجبور باشند زیر چتر سان بروند- و در عوض خودش سعی کند که بهترین کار را ارائه دهد. این نشانه شرکتی می‌بود که از رقابت نمی‌ترسد و به خاطر طمع، کور نشده است. این نشانه شرکتی می‌بود که به خودش اعتماد دارد و وقتش را برای دشمنی با این و آن هدر نمی‌دهد.